迫于市场竞争的压力，一些企业自发开展了“降本增效”的管理活动，但是很多企业的收效甚微，缺乏系统的降本增效的管理思路。在讨论降低成本时，企业必须首先清晰地了解本企业显性和隐性成本的构成，执行时有全局的观念、整体的思路、短期和长远的计划、目标，可以借鉴别人的经验，也需要有针对企业自身特点的一些创新，同时，需要不同专业、学科的人员共同参与。
企业与企业之间的产品流通必然伴随着货币的反向流通，假设B企业是A企业的客户，A企业为B企业提供产品。这是最简单的模型，我们以此为例。B企业回款给A企业的过程会涉及一些财务费用、销售费用，A企业在为B企业创造产品的过程有时会非常复杂，就成本构成可简化为：1、原辅材料采购；2、制造过程；3、管理费用；4、销售费用；5、研发费用；6、税金等几个方面。其中生产过程最是繁杂，下面就对A公司公司层面和制造过程中如何降低成本做简单的分析。

一、建立独立的成本控制部门
建立独立的成本控制部门，由总经理直接领导，直接向总经理汇报。成本控制部门对每个合同的成本进行评审，甚至对合同评审进行再评审，确保每个合同的盈利或制定利润率指标，如果不盈利或达不到利润指标，需要查找原因、由责任部门书面说明。成本控制部门还应对企业进行系统改善、推动各个职能部门执行降本增效。成本控制部门作为企业的Cost down Team Leader，team members必然要具备成本控制的常用手法、熟悉本企业的业务流程和文化氛围、本企业产品设计和制造工艺等等技能。

二、建立成本管理体系
在中国成本协会制定的《CCA成本管理体系——术语》基础上，建立企业的成本控制体系，参照ISO9000质量体系建立成本控制的管理文件。

四、原辅材料采购
采购人员常规的询价、比价、谈判、签订协议、价格锁定等程序是必不可少的，另外可以利用第三方采购、联合采购等，降低采购成本。

五、产品研发
产品的研发过程中采用并行工程技术，尽量选用标准件，在不失性能、功用的前提下，寻找已成熟的替代产品。与客户保持密切配合，实现但不显著超越客户期望的产品功能，以最低成本达到客户满意，避免因设计造成的浪费。和供应商联合开发，毕竟供应商对自身的产品相对熟悉一些，他们的建议有时非常有用。产品研发阶段，项目经理需要对项目周期、风险、成本做好监督、反馈、控制和纠正，避免项目失败造成的损失。

六、流程改善
企业中所有员工的工作行为理论上都应遵照企业的既定流程进行，如果不按照流程执行说明企业的业务流程不健全、标准化程度不高，所有人都按流程办事，企业的效率就会提升，出错的概率随之也降低。任何企业都不可能做到完美，但是基本的管理规范要健全，并且持之以恒的实行改善。各部门应严格按照ISO9000,TS16949等质量体系中的程序文件执行（如果有的话），如果程序文件有缺陷，可以申请体系管理部门修正，但这不是拒不执行的理由，高层管理人员有义务推动企业标准化的建立、完善、实施。当然，尽信书不如无书，ISO9000:2008质量管理体系中部分条款未必适合国内企业，如果管理人员有充分的信心认为其他的管理手段对企业更为有利，也可不完全按照ISO9000来操作。

七、制造过程
制造过程中涉及的成本，从财务上来说包括：水、电、人工、设备折旧、厂房租金等，从精益生产的角度，为了切实取得降本增效的效果，除了上述几项外，还必须关注物流、仓储、生产周期、生产效率、技术改进等等更加细化的制造过程。以下着重几项做简要分析。
1、水对大多数企业来说消耗并不大，在此不赘述。控制的方法主要有三：1、避免水的无故流失，2、循环使用，3、工业用水的水质不比民用水，未必不可选水质差些的水替代。
2、电的消耗对于很多企业来说是一笔非常大的支出，部分高能耗企业白天放假，利用夜间电价低时生产，这不失为一个节约成本的办法。如果想借助管理行为降低能耗，可考虑引入能耗定额（企业的三大定额，工时、原材料、能耗是标准化管理的根基）。对于大功率电炉、大型液压机这类的设备，非常有必要引入能耗定额加以控制。能耗定额的推广使用和工时、原材料定额一样，在产品开发阶段基本确定，量产后根据实际情况作出微调。企业在刚开始推行能耗定额时，需要做很多的基础工作。因为1台设备1个统计日内可能加工不同型号、多个规格的产品，可采用田口试验的方法加以分析。
3、近几年国内员工工资虽然涨幅不及GDP增幅，但还是有不小增长的。这无形中增加了企业的负担，让一些本就微利的企业日子更难熬。我的观点是，最大限度的释放员工积极性，科学地提升工作效率，适当保持产能过剩，以期应对瞬息万变的市场。完善福利制度，培养员工归属感，降低离职率，有效培训，增强员工技能。企业管理很多时候是一种多方博弈的过程，未来的输赢无法预见，当下只能选择最有可能利益最大化的方案。“计件制”是几百年前欧美资本主义国家创造的剥削劳动力的可耻的工具，这种粗放的管理行为能最大限度地发挥员工积极性，同时也带来很多弊端。出于对长远利益考虑和对企业负责，为企业提升综合竞争力营造更大的空间，欧美发达国家早已淘汰了“计件制”，利用绩效管理和其他的科学地管理方法获取生产效率才是最经济的方法。
4、进入21世纪管理学界流行这样一句话：“物流是企业的第三利润来源。”企业物流分内部物流、外部物流。外部物流是“看得见”的支出，一般金额都比较大，机械行业一般占销售额3%左右，一些企业甚至为了节约物流费用将公司设在客户的工厂附近。对于外部物流也没有特别好的解决办法，无非是选相对便宜的交通工具、优化物流方案、优化结构设计使得装车时单车多运些（前提是不超载）、第三方物流等。在我们伟大祖国的道路上，商业物流车辆要受交警、交管、运管、收费站的层层盘剥（央视财经频道去年年底《再问物流》系列节目里总结的），“两桶油”又TMD死贵死贵，卡车司机们也要生活的，所以外部物流成本受政策影响较大，刚性比较强。内部物流的成本容易被企业忽略，而它确确实实存在，日复一日地消耗着企业的利润。物流是不增值的，而且物流是无法完全消除的，降低内部物流费用，需要企业的设施规划合理布局，精简流转过程，优化内部物流体系，因地制宜，采取适合自身企业的措施。
5、产品生产过程需要投入资源，投入资源意味着成本的发生。在“8大浪费”理论中过多和过早生产分别是两种企业资源浪费的形式。过多、过早生产会占用生产资源和财务资源，占用过多现金会增加财务风险和财务成本。生产过早、过多，一旦客户订单改变、取消，将会直接给企业带来不可挽回的经济损失。典型的如食品行业、汽车制造业、电子元器件等大批量生产的行业，如何避免过早、过多生产给企业带来风险和损失，是一个制度建设的过程，首先企业对市场的需求预测不宜过于跃进，也不能太过保守，理性对待客户订单，还有生产计划的合理性、工序间的连贯性，突发问题的预案、处理，以及生产线平衡和产能最大化等等。生产计划有秩序地进行，不完全在于车间产能有多大、生产周期有多短，而在于工序产能的稳定和突发问题的处理。
6、和物流一样，库存也是不增值的。从“零库存”理论诞生至今40余年，目前学术界普遍认为“零库存”是一种理想状态，但是尽量减少库存对企业降低成本是有利的。如何降低企业库存？降低到什么程度？需要企业自行制定一个度。企业达到一定规模后必须建立一套库存预警系统，对过多、过少、过满预警。做好FIFO并定期对库存查验，实际存量和书面显示的数量有时会存在差异的。查验时必须关注所有环节的产品，包括客户仓库或客户中转过程的数量。有些客户自己都未必完全清楚他采购了多少产品、产品在哪里。客户也是人，也会犯错，企业应尽量将对自身不利的风险降到最低，避免为客户犯的错买单。对于小批量按订单生产的企业，不存在过多、过早的问题，适当保留一些库存可以增加订单交期的保险系数。
7、企业内部信息传递不畅会直接造成企业运营成本高。建立标准化的流程，规范信息的传递，也是降低成本的必要手段之一。
8、引入工业工程技术。工业工程专业的涵盖面广，知识体系驳杂，其核心是以数据、客观事实为支撑的持续改善。欧美发达国家和亚洲四小龙的崛起，说白了也就是应用了工业工程技术。优秀的IE工程师的作用有时不亚于一款新产品的获利。当企业扩大规模或者建立分公司时，软件、硬件的安排、规划特别需要IE工程师的参与。

曾经看过一位讲市场营销的培训师推导了一个数学公式：企业成本降低10%增加的利润等于销售额增加一倍创造的利润。十多年前，台湾有一位工业工程专家曾为一家企业降低了54%的成本，堪称奇迹。我一贯喜欢用西格玛水平来评价企业的管理水平，如果企业处在3—4西格玛水平，一般而言，成本降低10%是绝对可行的，关键在于领导者有没有这个决心，下属有没有降本的思维，仅此2项罢了。