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推行苏州iso/ts16949心态篇
企业通过一段时间的努力取得ISO：9001认证后，就代表质量会立即大幅度改善？企业管理水平就真的上了一个新的台阶？从此高枕无忧，对外大肆宣扬本公司获取ISO：9001认证？终日等待顾客的到来？
其实，ISO：9001质量管理体系的推行与落实不是一蹴而就的，企业必须避免一些务实上的通病。
企业最常发生的问题便是质量。几年前，当ISO9000国际质量管理体系引进中国内地时，顿时刮起了一阵旋风，企业纷纷引入，以取得认证为荣。可惜好景不长，事隔不到10年，ISO认证发生了翻天覆地的变化，以往炙手可热的ISO9000，转眼却变成人见人怕的“碍手ISO9000”。ISO9000的良好制度规范在欧美先进国家实施成绩斐然，为什么在中国内地推行了好长的一段时间，却见大部分企业抓末住其精髓要义，反而是取得认证的过程之后，公司的管理系统弄得一团混乱？
ISO/TS16949的出现，是否能真的走出ISO9000的阴影？使推行的企业真正受益，不再为ISO而ISO，企业构建ISO/TS16949不再是为了取悦TS16949审核人员，获取一张虚假的认证证书，而是基于企业强化内部管理，提升过程工作绩效，满足顾客要求，走向永继经营之路。
推行ISO900/ TS16949质量管理体系过程中六个常见的问题点：
一， 历史的渊源
日本企业在ISO9000制度推出以前，已经引进了很多管理技术，如品管圈QCC（Quality Control Circle）、5S及时生产JIT（Just In Time）、看板管理等方法，来改善生产作业环境及降低产品的不良率。因此，在导入ISO9000国际标准质量管理体系的过程中，自然占尽了许多优势！反观中国，许多中小企业由于品管知识的缺乏，及管理制度末加以标准化，完全仰仗咨询公司的吹嘘，一厢情愿，只会导致ISO9000的推行变得十分“碍手”，纵使拿到了ISO9000的认证，对产品的质量丝毫没有提升。如果企业在推行ISO/TS16949时，这种观念尚未调整，这种现象依然会长期存在。
二、认证机构的浮滥
自从国际质量管理体系引进中国后，以外销为导向的企业无不争先恐后取得ISO9000的认证，认证机构也如雨后春笋的大量成立。因此，ISO9000的认证业务也逐渐由卖方市场转变成买方市场。市场趋势的转变，逼得许多认证机构不得不调整营销策略，因而使得ISO9000证书的公正严谨性备受考验。关于这一点，我们不得不承认，问题的关键点在于“文化”，企业若抱着“花钱即是大爷”的心态，只以价格作为选择认证机构的唯一标准；同时认证机构也为了争夺市场，乐意收取固定的保护费，相信这个现象一定还会继续恶化下去。三、辅导咨询师的定位
在谈论这个问题之前，请先回想一下去医院就诊的经验，如果你不幸得了一场大病，到不同医院或者同一家医院不同的医生所看诊的结果，会不会有些差异？同样的道理，在导入国际质量管理体系的同时，当你决定聘请咨询机构进行辅导时，咨询师所提出的意见和方法是不是适合公司本身的实际需求？值得深入擦讨。另外，咨询师本身的专业素养与其实品管技巧的熟练度也是良莠不齐，选择适当的咨询机构与咨询师，是公司推动国际质量管理体系之前所必需考虑的重点！
四、公司最高管理者的决心
当公司决定导入国际质量管理体系时，许多公司的最高管理者抱着让咨询师打点一切的心态，公司的最高管理者漠不关心的结果使许多制度无法在公司内顺利运作。长久恶性循环的结果，会让许多制度只停留于“纸上谈兵”的作业阶段，无法将制度真正落实于公司内。因此，推动国际质量管理体系时，最重要的就是公司最高管理者的决心，领导者下定决心，员工才会落实实行。
五、管理阶层扮演的角色
管理阶层于推动国际质量管理体系期间，需扮演着公司最高管理者与员工之间，或是咨询师与基层员工之间的沟通桥梁。桥梁如果坚固牢靠，才能确保命令的贯彻。管理阶层不但肩负起整个推动流程进度的掌控，更要追踪所制定的标准落实情形。管理阶层需深刻体会“唯有自己是公司的干部，才最了解公司问题的盲点”，切莫抱着“外来的和尚会念经”的心态，处处倚靠着辅导咨询师，终会导致制定出不符合公司现状的制度。
六、基层员工的心态
推行质量管理体系是一项关系着全公司员工的重大使命，需灌输给员工正确的质量观念，在作业现场更因时常告诫员工，一个小小的疏忽，可能导致返工、订单流失、公司信誉受损等严重后果，进而导致大家生计没有保障。公司与员工是唇亡齿寒相互依靠的关系，加强对基层员工的宣导与教育，才能确保ISO/TS16949真正落实。
上述的六个问题点，有的来自于公司本身，有的出于辅导与认证机构，但无论如何，公司必须有一些基本认知，才能够避免犯下同样的错误。以下几点建议，让公司在推动ISO/TS16949质量管理体系时，提供方向以供参考：
（1） 走出自己的路：若公司决定请咨询机构进行质量管理体系辅导时，公司管理人员切莫抱着“让咨询师搞定一切”的心态，管理阶层应亲自参于，千万别把大人的衣服拿给小孩穿。（2） 构建全质量制度：每一家公司因产品制造过程的迥异，制度的设计需从多方面考量，绝不是采取“一条鞭”的做法，采用共同的标准。如在进料检验等的过程中，抽样计划是否制定得过于严格或宽松，是否符合公司实际的要求，需要不定期的详加检讨，绝不是制定完成以后，即长久成为公司的“定律”，末随时代的潮流和市场的变化加以适时修定。
（3） 高阶管理层的决心：许多企业管理阶层在推动质量管理体系之前，多半对其一知半解，在决定推行时往往因公务繁忙等其它因素，而忽略了参于制定标准的重要性。应从一而终，落实贯彻管理制度，不时思考更佳的管理方案，才能使制度真正的标准化。
（4） 全员参于：企业在推动ISO/TS16949质量管理体系时，不仅要让管理阶层实际执行制度，更要让基层员工有参于感。许多文件，如机械维修保养、仪器操作保养程序文件、6S现场管理等，必需与现场实际作业者沟通协调，才能真正制定出符合现场务实运作标准化的文件。
（5） 遴选绩优的认证与咨询机构：公司在选择咨询机构时，可根据同业界的口啤与市场评价，遴选绩优的认证与咨询机构。透过公开的招标征选，内部进行审慎评价作业，别让以业绩为导向的咨询与认证机构公司将整个的管理制度搞得一塌糊涂。
深切期盼公司能从不同的角度来检视现行运作的管理体系，国际质量管理体系推行与落实不是一蹴而就的，证书的背后，隐藏着多少人所付出的心血，大家都了解其中的“教训”，好比制造过程中的“返工或报废”所必需付出的惨痛代价。企业取得质量管理体系证书后，尚须长久不继的努力。在这个一切讲究速度的时代，唯有质量和效益才是一刻也不容马虎的。
企业应该意识到，市场竞争中的有力武器，不仅仅是一张质量认证证书，而关键在于由此带来的不继提高的产品质量。寻求一手套科学的管理体系，以便真正提高企业的管理水平。许多企业的管理者意识到，惯彻ISO9000系列标准，通过第三方认证后，似乎并没有带来预期的效果，贯彻标准似乎就是走走形式，甚至一度产生怀疑。其原因就是没有重视标准要求的管理职责和组织结构的建设，只是套用了标准的要求，套装制度，取悦审核人员，快速认证。企业在不正确的心态和控制体系并不完善的基础上，跳跃性的惯彻标准，孤立的套用标准，必然无法达到理想的效果。而且还会造成管理上的偏离，导致企业出现种种弊病。
推行ISO/TS16949的核心要点与务实行为（1） 管理观念的变革，实现决策权的下移。ISO/TS16949标准强调管理者支持，但并不是要求所有工作都要求管理者来策划和决策。现阶段企业的会山会海战术，往往由管理者在会议上敲定方案，而实际上却得不到很好的效果。因为，管理者自身并不一定是各方面的行家，也难以把握全方位的数据，更严重的是直接压制了员工的积极性和创造力。管理者不应该只关注审批敲定解决问题的方案，而更应该关注工作流程是否有利于最佳方案的产生。
（2） 管理方式的变革，实现自我控制。无论是工作质量，还是产品实物质量，企业管理者习惯于关注工作现场，一般采用确定目标或问题 检查发现问题或分析原因
汇报 管理者亲自推动的方式来进行控制。于是很多问题都需要等待管理者亲自重视和推动，不但需要很长的时间周期，而且效果也不理想，极大的限制了员工的积极性和主动性。流程化的组织结构需要管理者把握发展方向，将决策的责、权、利按照流程分解并下移到各个环节中去，让员工自我控制。（企业一般不需要管理者亲自推动某项决策，管理者必须关注的是管理模式是否有利于所有决策的推动）
（3） 按照“过程方法”识别管理流程，实现流程再造。先进企业通常会从根本上重新设计其组织结构，建立以顾客为导向的拉动型组织结构
a. 识别顾客的需求，分析企业所处的竞争环境。
b. 识别质量管理体系所需要的过程、过程的顺序和相互作用及其在组织中的应用。
c. 确定组织机构
d. 确定部门的目标，确保获得必要的信息和资源。
e. 进行企业管理的运作评审，实施必要的措施以实现预期的结果并持续改进。
（4） 信息流通的变革，实现信息的直线传递。由流程中的各个环节自我控制输入、输出信息的质量，避免信息传递中的丢失，误解的偏离。对内和对外的唯一接口不一定是最好的办法，关键在于各种信息接口的清晰明确。
（5） 先期策划和同步技术。企业的目标就是让劳动创造最大的价值，不继降低无效或低效劳动的损失，在于有没有有效的先期策划，也就是过程方法。第一步，要求明确的目标；第二步，根据需要组建小组；第三步，小组成员的共同协作，进行全过程、全方位的统筹分析；第四步，确定步骤、工作流程、信息和资料接口。经验证明，先期策划越有效，失败的风险就越小。
（6） 推进人员的素质工程，将人员的强制培训转变为自主培训。“质量管理之父”克劳斯比曾说：培训的目的在于使组织内的所有成员对你的管理哲学达成共识，使他们明白自己在具体实现中所扮演的角色。流程化的组织结构对人员的素质提出了更高的要求，人员往往承担着一个过程，他需要具备该环节所需要的所有管理能力和专业知识。这种变化，给员工提出了新的课题和挑战，更容易促进人员素质的提高。首先，管理者提出工作内容和要求，提供学习的范围和方向；其次，管理者需要在员工的雇佣、提升、奖励等方面作出安排，建立人员培训的约束和激励机制；最后，管理者应该提供职员学习的条件。
（7） 建立公正合理的价值工程，突破平均分配体系。企业追求的是利益最大化，员工同样追求回报的最大化，管理者的目标是让员工持续的提高工作质量。价值工程的良好运作，是发挥员工潜力和创造力，从而达到目标的基本条件。
总之，随着世界经济走向一体化，市场竞争形式将会变得更加激烈和更加无法预测，企业必须冷静的分析内部管理组织结构上的弱点，实现管理流程的再造和创新，从而改变低效劳动状态。通过认真学习并采用先进的管理模式，以先进的管理促进技术的发展，可以更好的把握高新技术，营造真正的核心竞争力，从而在市场竞争中立于不败之地，保证企业的长期稳定发展。 |
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